「我們今年上半年四勝兩敗。」幾年前,到一家豐田式管理的工廠參觀時,公司領導人這麼說。又不是打棒球,為什麼這樣形容團隊的績效?
因此,公司在設計職務時,應該讓員工看出,工作的因果關係和影響性。例如,豐田汽車組裝廠會讓作業員輪流擔任不同職務,讓他們了解汽車組裝流程,看出自己的工作對別人有何影響。
(本文取自EMBA雜誌4月號)
資深顧問指 出,最能激勵員工的因子是3個P:樂趣(pleasure)、目的感(purpose),和潛力(potential)。
工商時報【方 素惠】
它也讓員工即時看到組裝線的績效數據,大家可以立即發現問題,思考改進方法。工廠還設有安燈線,員工發現異常或有改善的點子時,可以拉下這條線,呼喚主管前來。這個安燈線是一個重要象徵,代表員工有權力,也有義務進行改善。
2004年,先靈葆雅製藥公司的行銷和生產部門曾經出紕漏,為了防止問題再發生,在各個廠房據點擺上鏡子,並留下舉報專線(該公司的安燈線)。鏡子的用意是讓員工看到,關鍵就是自己,自己可以是解決公司問題的英雄。
豐田式管理談到減少浪費時,常用的動詞是「撲滅」。他們要撲滅浪費,彷彿浪費是一種害蟲,要想盡辦法消滅它。如果你的公 司希望建立高績效文化,首先要撲滅的,很可能就是「冷漠感」。
因此,最好的團隊領導人應該是燃火者,為部屬創造工作樂趣和目的感,關心部屬的潛力發展。當這些激勵因子都具備,也就點燃了員工的熱情。
在面對重大決策時,如果大家的意見一面倒,很可能就需要紅隊(red team)出擊。過去,羅馬 天主教會、美國中情局為了避免落入盲點,會成立團隊,從反面角度提出不同的觀點,挑戰自己。
學習像敵人一樣思考,會幫助我們更冷靜,更周延。如果敵人要對我們發動攻擊,它會從哪裡開始?我們最脆弱的點在哪裡?公司的防護有什麼漏洞?想清楚這些,將幫助自己更強大。
原來他指的是,公司有4個月做到零不良品,有2個月各有一件不良品。公司追求零瑕疵,因此零不良品的4個月就是勝,另外兩個月是敗。走在公司裡,大大的海報「挑戰十二 勝」,如果有一個月失敗,數字就歸 零,重新再來。
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因此,公司在設計職務時,應該讓員工看出,工作的因果關係和影響性。例如,豐田汽車組裝廠會讓作業員輪流擔任不同職務,讓他們了解汽車組裝流程,看出自己的工作對別人有何影響。
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